10 nguyên tắc và công cụ thực thi chiến lược thành công – Góc nhìn từ nhà huấn luyện doanh nghiệp chuyên sâu

Trong hành trình phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào, từ tập đoàn lớn đến doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), việc xây dựng một chiến lược đúng là điều kiện cần, nhưng khả năng thực thi hiệu quả mới là điều kiện đủ. Thực tế cho thấy, rất nhiều doanh nghiệp sở hữu chiến lược hay nhưng lại thất bại trong triển khai vì thiếu sự đồng bộ, thiếu công cụ quản trị và không có quy trình kiểm soát chặt chẽ.

Với kinh nghiệm từ các chương trình huấn luyện doanh nghiệp, đặc biệt trong vai trò là một nhà huấn luyện doanh nghiệp chuyên sâu, chúng tôi đã hệ thống hóa 10 nguyên tắc cốt lõi cùng bộ công cụ thực tiễn giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược thành kết quả cụ thể, đo lường được và có thể nhân rộng.

10 Nguyên tắc Thực thi Chiến lược Thành công (Strategic Execution Rules)

Dưới đây là 10 nguyên tắc thực thi chiến lược thành công từ nhà huấn luyện doanh nghiệp Thomas Trịnh Toàn – TCBD

1. Rõ ràng về Mục đích và Mục tiêu (Purpose & Goal Clarity)

“Execution starts with clarity.” (Kaplan & Norton, 2004)

• Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược rõ ràng
• Đồng bộ giữa chiến lược cấp công ty, bộ phận và cá nhân
• Có trọng tâm, có thứ tự ưu tiên – tránh mơ hồ đa hướng

Công cụ hỗ trợ: OGSM, Vision/Mission Canvas, Strategy Map

Vision/Mission Canvas

(Phiên bản dành cho doanh nghiệp vừa & nhỏ – tối ưu theo mô hình huấn luyện thực chiến)

PHÂN KHU	CÂU HỎI HƯỚNG DẪN	NỘI DUNG MẪU (MINH HOẠ)
VISION – TẦM NHÌN	– Doanh nghiệp bạn muốn trở thành ai trong 5–10 năm tới?- Khi nhắm mắt lại, bạn thấy công ty mình đang làm gì và được biết đến vì điều gì?	“Trở thành đơn vị thiết kế và thi công nội thất hàng đầu tại Việt Nam, mang phong cách sống tinh tế đến hàng triệu gia đình.”
MISSION – SỨ MỆNH	– Tại sao bạn tồn tại?- Bạn đang phục vụ ai và giải quyết vấn đề gì cho họ?- Giá trị bạn mang lại là gì?	“Chúng tôi giúp khách hàng kiến tạo không gian sống đẳng cấp và tiện nghi thông qua giải pháp thiết kế & thi công trọn gói, tiết kiệm thời gian và chi phí.”
CORE VALUES – GIÁ TRỊ CỐT LÕI	– Những phẩm chất nào bạn muốn duy trì trong đội ngũ?- Văn hoá bạn muốn xây dựng là gì?	Trung thực – Trách nhiệm – Sáng tạo – Đồng đội – Cam kết
CUSTOMERS – KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU	– Ai là khách hàng lý tưởng của bạn?- Họ đang đối mặt với vấn đề gì?- Họ kỳ vọng điều gì?	Gia đình trẻ, doanh nhân thành đạt, chủ đầu tư bất động sản nhỏ; mong muốn nhà đẹp, tối ưu chi phí, tiến độ nhanh
UNIQUE VALUE – GIÁ TRỊ KHÁC BIỆT	– Điều gì khiến bạn nổi bật và khách hàng chọn bạn thay vì đối thủ?	Tổng thầu Design & Build trọn gói – Quy trình rõ ràng – Đội ngũ kinh nghiệm – Cam kết tiến độ
CAPABILITY – NĂNG LỰC LÕI	– Bạn làm tốt nhất điều gì?- Năng lực nào là nền tảng để đạt tầm nhìn?	Thiết kế sáng tạo – Quản lý dự án – Thi công chất lượng – Chăm sóc khách hàng
IMPACT – TÁC ĐỘNG XÃ HỘI	– Bạn muốn để lại dấu ấn gì cho cộng đồng, xã hội, thế hệ sau?	Lan toả văn hoá sống đẹp – Tạo việc làm cho 500 người – Truyền cảm hứng sống trách nhiệm
MEASURES – CHỈ SỐ ĐỊNH HƯỚNG	– Làm sao biết bạn đang đi đúng hướng?- KPI chiến lược nào cần theo dõi?	Doanh thu – Chỉ số hài lòng khách hàng – Tăng trưởng nhân sự – Số lượng dự án thành công

Strategy Map – ỨNG DỤNG BSC

                     VISION & MISSION  (Tầm nhìn & Sứ mệnh doanh nghiệp)

    ┌─────────────────────────────────────────────┐

    │      TÀI CHÍNH (Financial Perspective)      │

    └─────────────────────────────────────────────┘

     ▶ Tăng trưởng doanh thu

     ▶ Tối ưu lợi nhuận & chi phí

     ▶ Tối đa hóa giá trị cho cổ đông

    ┌─────────────────────────────────────────────┐

    │     KHÁCH HÀNG (Customer Perspective)       │

    └─────────────────────────────────────────────┘

     ▶ Nâng cao trải nghiệm khách hàng

     ▶ Tăng độ trung thành & giới thiệu

     ▶ Định vị thương hiệu khác biệt

    ┌─────────────────────────────────────────────┐

    │ VẬN HÀNH NỘI BỘ (Internal Process Perspective)│

    └─────────────────────────────────────────────┘

     ▶ Tối ưu quy trình cốt lõi (Core processes)

     ▶ Ứng dụng công nghệ & AI trong vận hành

     ▶ Quản lý chất lượng & cải tiến liên tục

    ┌─────────────────────────────────────────────┐

    │        HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN (Learning & Growth) │

    └─────────────────────────────────────────────┘

     ▶ Phát triển năng lực lãnh đạo & đội ngũ

     ▶ Văn hoá học tập, sáng tạo, đổi mới

     ▶ Hệ thống thông tin & dữ liệu hỗ trợ quyết định

2. Chuyển hóa chiến lược thành các hoạt động cụ thể (Translate into Actions)

“Strategy without execution is a dream. Execution without strategy is chaos.” — HBR

• Chia nhỏ chiến lược thành các chương trình hành động (Initiatives)
• Phân bổ KPI, ngân sách, timeline và người chịu trách nhiệm

Công cụ: Action Plan, Gantt Chart, LION Weekly/Monthly Meeting

3. Tích hợp đổi mới – sáng tạo – công nghệ (Innovation + AI leverage)

Theo Scopus (Lee & Trimi, 2018): “Strategic agility and AI adoption enhances execution speed.”

• Liên tục đổi mới mô hình, sản phẩm, quy trình
• Kết hợp công nghệ số (AI, automation, data analytics…) trong vận hành

Công cụ: AI Canvas, Digital Capability Framework, Design Thinking

AI CANVAS – KHUNG TRIỂN KHAI TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TRONG DOANH NGHIỆP

AI Canvas – một công cụ được đề xuất bởi Harvard Business Review (2018, Thomas H. Davenport & Rajeev Ronanki), giúp doanh nghiệp xác định cách ứng dụng AI vào hoạt động kinh doanh một cách bài bản, có chiến lược và hiệu quả

Mục tiêu: Giúp doanh nghiệp xác định rõ bài toán, dữ liệu, kỹ thuật AI, cách tích hợp, tác động và chiến lược triển khai công nghệ AI một cách thực tiễn.

THÀNH PHẦN	CÂU HỎI HƯỚNG DẪN	GỢI Ý NỘI DUNG MẪU
1. Mục tiêu kinh doanh (Business Objective)	– Vấn đề bạn muốn AI giải quyết là gì?- Mục tiêu cải thiện điều gì?	Giảm thời gian phản hồi khách hàng từ 1h xuống còn 5 phút
2. Dữ liệu đầu vào (Data)	– Bạn có loại dữ liệu nào?- Có đủ khối lượng và chất lượng không?- Cần xử lý thế nào?	Dữ liệu hội thoại từ chatbot, email, CRM
3. Mô hình AI / Machine Learning	– Dùng kỹ thuật AI nào?- Có dùng mô hình học máy không?- Dự đoán, phân loại hay tạo nội dung?	NLP (xử lý ngôn ngữ), AI tổng hợp văn bản, phân loại yêu cầu
4. Quy trình tích hợp (Integration)	– Kết nối AI vào hệ thống nào?- Tự động hoá bước nào?- Có cần can thiệp của con người?	Tích hợp với hệ thống CRM và chatbot đa kênh
5. Quy mô & tác động (Impact & Scope)	– Tác động đến bao nhiêu người?- Làm thay đổi quy trình gì?- Lợi ích đo lường được?	80% yêu cầu CSKH được xử lý tự động; tiết kiệm 2 nhân sự fulltime
6. Người dùng chính (End Users)	– Ai là người tương tác với hệ thống AI?- Cần huấn luyện không?- Có dễ dùng không?	Nhân viên CSKH và khách hàng qua chatbot/messenger
7. Hạ tầng & bảo mật (Infrastructure & Security)	– Lưu trữ dữ liệu ở đâu?- Có tuân thủ bảo mật không?- AI chạy trên cloud, server hay thiết bị?	Lưu trữ trên cloud (AWS/GCP); tuân thủ GDPR & ISO27001
8. Lộ trình triển khai (Roadmap)	– Bắt đầu từ đâu?- POC – Pilot – Scale như thế nào?- Cần nguồn lực gì?	Tháng 1: POC; Tháng 3: Pilot 1 kênh; Tháng 6: Triển khai toàn bộ

Tóm tắt biểu mẫu AI Canvas (1 trang)

Mục tiêu	Dữ liệu đầu vào	Mô hình AI
…	…	…
Quy trình tích hợp	Tác động & quy mô	Người dùng
…	…	…
Hạ tầng – Bảo mật	Lộ trình triển khai
…	…

DIGITAL CAPABILITY FRAMEWORK (DCF)

Digital Capability Framework (DCF) – Khung năng lực số (chuyển đổi số) được sử dụng để đánh giá, xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Framework này giúp doanh nghiệp xác định các năng lực cốt lõi cần có để khai thác công nghệ số nhằm tăng trưởng, đổi mới và hiệu quả vận hành.

Theo Viện nghiên cứu MIT CISR, Capgemini, và các bài báo Scopus (Chanias et al., 2019; Hess et al., 2016), DCF thường gồm 6 trụ cột chính:

DCF–1. Business Model Innovation (Đổi mới mô hình kinh doanh)

• Khả năng tái định hình mô hình giá trị, doanh thu, và kênh phân phối nhờ công nghệ số.
• Ví dụ:
  • Chuyển từ bán hàng offline sang TMĐT, app mobile
  • Dịch vụ số hoá 100% quy trình khách hàng

DCF–2. Digital Products & Services (Sản phẩm và dịch vụ số)

• Tạo ra sản phẩm/dịch vụ tích hợp công nghệ như AI, IoT, dữ liệu lớn…
• Ví dụ:
  • Chatbot CSKH tự động
  • Ứng dụng di động theo dõi tiến độ đơn hàng

DCF–3. Process Digitization (Số hoá quy trình nội bộ)

• Năng lực tự động hoá, loại bỏ thao tác thủ công, tích hợp hệ thống vận hành.
• Ví dụ:
  • ERP, CRM, e-office, workflow automation
  • E-signature & E-invoice

DCF–4. Customer Experience & Insight (Trải nghiệm & Hiểu biết khách hàng)

• Thu thập – phân tích dữ liệu để cá nhân hoá trải nghiệm và cải thiện dịch vụ.
• Ví dụ:
  • Hệ thống phân tích hành vi người dùng (Heatmap, A/B testing)
  • CDP – Customer Data Platform

DCF–5. Data-Driven Decision Making (Ra quyết định dựa trên dữ liệu)

• Khả năng dùng dữ liệu làm nền tảng để lập kế hoạch, ra quyết định và tối ưu hóa.
• Ví dụ:
  • Dashboard KPI theo thời gian thực
  • Mô hình dự báo bằng AI/ML

DCF–6. Digital Leadership & Culture (Lãnh đạo & văn hoá số)

• Tư duy lãnh đạo thích nghi nhanh, xây dựng văn hóa học hỏi – thử nghiệm – đổi mới.
• Ví dụ:
  • Chương trình “Digital Mindset”
  • Cơ chế khen thưởng sáng kiến số

DCF FRAMEWORK

Trụ cột	Mô tả chính	Ví dụ ứng dụng thực tế
1. Business Model Innovation	Tái cấu trúc mô hình kinh doanh	Chuyển từ showroom sang bán hàng livestream
2. Digital Products & Services	Tạo ra SP/DV tích hợp công nghệ	App đặt hàng, thực đơn điện tử
3. Process Digitization	Tự động hoá và số hoá quy trình	Hệ thống báo cáo tự động, e-signature
4. Customer Experience & Insight	Cá nhân hoá trải nghiệm, hiểu sâu hành vi KH	Gửi khuyến mãi theo lịch sử mua hàng
5. Data-Driven Decision Making	Phân tích dữ liệu để lập kế hoạch	Dashboard CEO hàng ngày
6. Digital Leadership & Culture	Lãnh đạo tiên phong, văn hoá học hỏi – đổi mới	Coaching nội bộ, quỹ cải tiến số

DESIGN THINKING – TƯ DUY THIẾT KẾ

Design Thinking (Tư duy thiết kế) – một phương pháp tư duy sáng tạo, đặt con người làm trung tâm, rất hiệu quả trong giải quyết vấn đề phức tạp, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc tái thiết kế trải nghiệm khách hàng.

Một framework 5 bước, phổ biến bởi Stanford d.school và IDEO, thường dùng trong đổi mới sáng tạo, phát triển sản phẩm, dịch vụ, chiến lược.

5 BƯỚC CỦA DESIGN THINKING – EDIPT

Bước	Tên bước	Câu hỏi trọng tâm	Kết quả cần đạt
1️⃣	Empathize (Thấu hiểu)	Người dùng đang gặp vấn đề gì? Cảm xúc, mong đợi ra sao?	Thấu cảm sâu sắc – không phán xét
2️⃣	Define (Xác định vấn đề)	Vấn đề thực sự là gì? Đâu là “pain point” cốt lõi?	Tuyên bố vấn đề (Problem Statement) rõ ràng
3️⃣	Ideate (Ý tưởng hóa)	Có bao nhiêu cách giải quyết khác nhau?	Nhiều ý tưởng sáng tạo – không giới hạn
4️⃣	Prototype (Tạo mẫu thử)	Giải pháp trông như thế nào? Có thể làm bản nháp được không?	Mẫu thử trực quan, chi phí thấp
5️⃣	Test (Thử nghiệm)	Người dùng phản ứng thế nào? Có hiệu quả không?	Phản hồi thực tế để cải tiến tiếp tục

Ví dụ áp dụng:

Bước	Ví dụ áp dụng
Empathize	Phỏng vấn khách: “Không có thời gian ăn sáng”, “Ngại chờ lâu”
Define	Vấn đề: “Khách hàng cần món ăn nhanh, ngon, sạch vào giờ sáng”
Ideate	Ý tưởng: Bữa sáng đóng hộp, đặt trước online, combo 3 ngày…
Prototype	Làm thử 10 suất combo sáng, bảng đặt món qua Zalo
Test	Cho khách dùng thử 1 tuần, đo mức độ hài lòng, thời gian chờ

4 Nguyên tắc cốt lõi trong Design Thinking

DT1 – Human-Centered: Luôn bắt đầu từ cảm nhận, hành vi và nhu cầu người dùng

DT2 – Iterative: Không phải tuyến tính – bạn có thể quay lại bước trước bất cứ lúc nào

DT3 – Creative Confidence: Mọi người đều có thể sáng tạo – không cần là “thiên tài”

DT4 – Bias to Action: Làm mẫu – thử nhanh – sửa nhanh – hiệu quả hơn ngồi phân tích lâu

BỘ CÂU HỎI DESIGN THINKING – DÙNG CHO WORKSHOP / TEAM BRAINSTORM

1. EMPATHIZE – THẤU HIỂU NGƯỜI DÙNG

Mục tiêu: Hiểu sâu sắc hành vi, cảm xúc, nhu cầu – cả được nói ra và chưa được nói ra.

Câu hỏi gợi ý:

• Người dùng của chúng ta là ai? (persona cụ thể)
• Họ đang cố gắng làm gì? (goal)
• Họ thường gặp khó khăn gì khi thực hiện điều đó?
• Họ cảm thấy thế nào trong quá trình đó? (lo lắng, bực mình, vui?)
• Lần gần nhất họ trải nghiệm dịch vụ này là khi nào? Diễn ra thế nào?
• Họ đang dùng giải pháp thay thế nào (nếu có)?
• Họ thật sự mong muốn điều gì mà chưa nói ra?

Kỹ thuật hỗ trợ:
Shadowing, Phỏng vấn sâu, Nhật ký hành trình khách hàng (Customer Journey)

2. DEFINE – XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CỐT LÕI

Mục tiêu: Rút gọn những gì đã quan sát thành một problem statement rõ ràng, có thể hành động.

Câu hỏi gợi ý:

• Vấn đề lớn nhất người dùng đang gặp là gì?
• Đâu là nỗi đau (pain point) sâu nhất mà chúng ta có thể giải quyết?
• Chúng ta có đang nhầm giữa triệu chứng và nguyên nhân không?
• Nếu phải tóm tắt vấn đề trong 1 câu, thì là gì?
• Làm sao viết lại vấn đề này dưới góc nhìn người dùng, ví dụ:
  “Người dùng cần ________ vì ________”

Kỹ thuật hỗ trợ:
Point-of-View Statement, 5 Whys, HMW (How Might We…)

3. IDEATE – TẠO RA Ý TƯỞNG GIẢI PHÁP

Mục tiêu: Tạo ra thật nhiều giải pháp khác nhau – không phán xét – kết hợp ý tưởng.

Câu hỏi gợi ý:

• Nếu không bị giới hạn thời gian, tiền bạc – ta sẽ làm gì?
• Có ai đang giải quyết vấn đề này theo cách thú vị không?
• Nếu Apple / Amazon / Grab giải quyết bài toán này, họ sẽ làm thế nào?
• Làm sao thay đổi hoàn toàn trải nghiệm khách hàng?
• Có cách nào dùng AI / tự động hóa để giải quyết phần này?
• Có thể biến vấn đề này thành một trò chơi không?
• Giải pháp nào dễ thử nghiệm nhất ngay trong tuần này?

Kỹ thuật hỗ trợ:
Brainwriting, SCAMPER, Reverse Thinking, Crazy 8s

4. PROTOTYPE – TẠO MẪU THỬ

Mục tiêu: Nhanh chóng thể hiện giải pháp dưới dạng trực quan, dễ hiểu – không cần hoàn hảo.

Câu hỏi gợi ý:

• Cách đơn giản nhất để diễn tả ý tưởng là gì?
• Nếu dùng giấy, hộp carton, app giả lập… thì giải pháp sẽ trông thế nào?
• Khách hàng sẽ tương tác với điều gì đầu tiên?
• Mẫu thử này giúp người dùng hiểu giá trị lõi gì?
• Có thể cắt giảm phần nào trong prototype để tiết kiệm thời gian?

Kỹ thuật hỗ trợ:
Sketching, Wireframe, Paper prototype, LEGO model, 🛠 Figma mockup

5. TEST – THỬ NGHIỆM VỚI NGƯỜI DÙNG

Mục tiêu: Kiểm chứng giả thuyết, quan sát thực tế, học từ phản hồi nhanh.

Câu hỏi gợi ý:

• Người dùng phản ứng ra sao khi sử dụng prototype?
• Họ có hiểu cách hoạt động không? Có nhầm lẫn gì không?
• Họ thích – không thích – không hiểu điều gì?
• Có điều gì khiến họ ngạc nhiên hoặc thích thú?
• Điều gì trong prototype cần cải tiến ngay?
• Sau thử nghiệm, có cần quay lại bước Define không?

TẶNG KÈM: KHUNG “HMW – HOW MIGHT WE…”

Mẫu câu chuyển từ vấn đề sang cơ hội đổi mới:

“How might we giúp [người dùng] đạt được [kết quả] mà không bị [trở ngại]?”

Ví dụ:

• “How might we giúp mẹ bỉm sữa đặt đồ ăn nhanh chóng mà không làm gián đoạn việc trông con?”
• “How might we giúp khách hàng lựa chọn combo mì tiềm phù hợp trong chưa đầy 2 phút?”

4. Áp dụng hệ thống quản trị chiến lược (Strategic Management Tools)

Kaplan & Norton (2001): “BSC is not a measurement system, but a strategy execution system. – “BSC không phải là hệ thống đo lường mà là hệ thống thực hiện chiến lược.””

• Kết hợp BSC – OGSM – OKR phù hợp từng cấp
• Cơ chế kiểm soát – điều chỉnh linh hoạt theo chu kỳ

Công cụ: Balanced Scorecard, OGSM, OKR, KPI Tree

KPI TREE – CÂY CHỈ SỐ HIỆU SUẤT

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (Strategic Goal)

I

┌────────────────────────────────┐

▼                                ▼

KPI CẤP CÔNG TY (Company-level KPIs)     …

I

KPI CẤP PHÒNG BAN (Functional KPIs)

I

KPI CÁ NHÂN (Individual KPIs)

BẢNG CẤU TRÚC TỔNG THỂ KPI TREE

Cấp độ KPI	Mô tả	Ví dụ
Mục tiêu chiến lược (Strategic Goals)	Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong 1–3 năm	Đạt doanh thu 45 tỷ, tăng lợi nhuận gộp > 30%, mở rộng thị trường mới
KPI cấp Công ty (Company-level KPIs)	Chỉ số đo lường kết quả chiến lược ở cấp toàn doanh nghiệp	Tổng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, thị phần, CSAT toàn công ty
KPI cấp Phòng ban (Functional KPIs)	Chỉ số theo dõi hiệu suất của từng bộ phận, phòng ban	Tỷ lệ chốt đơn của Sales, thời gian thi công của vận hành, tỷ lệ duyệt bản vẽ
KPI cấp Cá nhân (Individual KPIs)	Chỉ số gắn với từng cá nhân, phản ánh đóng góp vào mục tiêu chung	Doanh số cá nhân, số khách hàng gọi lại, điểm đánh giá công việc

Ghi chú:

• Cấu trúc này thường triển khai từ trên xuống (top-down) để đảm bảo liên kết chiến lược (strategy alignment).
• Khi xây dựng KPI, mỗi cấp nên có khoảng 3–7 KPI chính, tránh quá tải.
• Mỗi KPI nên có đầy đủ: Mục tiêu (Target), Tần suất đo (Frequency) và Người chịu trách nhiệm (Owner).

VÍ DỤ KPI TREE CHO DOANH NGHIỆP THIẾT KẾ & THI CÔNG NỘI THẤT

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:

“Đạt doanh thu 45 tỷ năm 2025 với biên lợi nhuận gộp > 30%, tỷ lệ khách hàng quay lại ≥ 40%.”

1. KPI CẤP CÔNG TY

KPI	Đơn vị	Mục tiêu
Tổng doanh thu	Tỷ VND	45
Biên lợi nhuận gộp	%	≥ 30%
Tỷ lệ khách quay lại (Repeat)	%	≥ 40%
Điểm hài lòng khách hàng (CSAT)	/10	≥ 8.0

2. KPI CẤP PHÒNG BAN

2.1 Phòng Kinh Doanh

KPI	Đơn vị	Mục tiêu
Doanh thu bình quân đầu người	Tỷ VND	≥ 2.5
Tỷ lệ chốt đơn	%	≥ 25%
Số khách hàng tiềm năng tạo mới	KH	≥ 100/tháng

2.2 Phòng Phòng Thiết Kế – Kỹ Thuật

KPI	Đơn vị	Mục tiêu
Tỷ lệ bản vẽ được duyệt lần đầu	%	≥ 85%
Thời gian hoàn thiện thiết kế	ngày	≤ 5 ngày

2.3 Phòng Thi công

KPI	Đơn vị	Mục tiêu
Tỷ lệ công trình hoàn thành đúng tiến độ	%	≥ 95%
Số lỗi phát sinh trong quá trình thi công	lỗi	≤ 2/công trình

2.4 Phòng CSKH

KPI	Đơn vị	Mục tiêu
Tỷ lệ hài lòng sau thi công	%	≥ 90%
Tỷ lệ khách giới thiệu thêm KH	%	≥ 30%

3. KPI CÁ NHÂN (VÍ DỤ: NHÂN VIÊN KINH DOANH)

KPI	Đơn vị	Mục tiêu
Doanh thu cá nhân	Tỷ VND	≥ 2
Tỷ lệ follow-up thành công	%	≥ 40%
Tỷ lệ chốt đơn	%	≥ 25%
Số buổi gặp gỡ / demo / khảo sát	buổi	≥ 15/tháng

CÁCH XÂY DỰNG KPI TREE HIỆU QUẢ:

1. Bắt đầu từ chiến lược công ty: Xác định các mục tiêu định hướng.
2. Chia nhỏ theo từng phòng ban: Gắn KPI với vai trò chức năng.
3. Liên kết xuống cá nhân: Mỗi nhân sự biết rõ vai trò đóng góp.
4. Phân biệt rõ:
   • Lagging KPIs (kết quả) và
   • Leading KPIs (hành động dẫn tới kết quả)

5. Phân tích – hoạch định bằng tư duy hệ thống (Strategic Thinking Tools)

Scopus (Ghezzi, 2013): “Systematic tools help structure decision-making in complex environments.”

• Phân tích môi trường vĩ mô – vi mô – nội bộ
• Đánh giá chiến lược hiện tại và tiềm năng chiến lược mới

Công cụ: SWOT, PESTEL, 5 Forces, BCG Matrix, McKinsey 7S, Value Chain

Xem thêm: KHOÁ ĐÀO TẠO “CEO & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY – ỨNG DỤNG CÔNG CỤ CHIẾN LƯỢC”

Tham khảo: Khóa đào tạo “Kỹ năng lãnh đạo cho Quản lý cấp cao CxO”

Xem thêm: 5 bước xây dựng doanh nghiệp bền vững khởi đầu từ việc làm chủ thời gian và mục tiêu cá nhân

MCKINSEY 7S FRAMEWORK

McKinsey 7S Framework – một mô hình nổi tiếng giúp doanh nghiệp phân tích và điều chỉnh cấu trúc tổ chức một cách toàn diện để thực thi chiến lược hiệu quả. Mô hình này do McKinsey & Company phát triển từ thập niên 1980 và vẫn được dùng phổ biến trong quản trị thay đổi, tái cấu trúc, và cải tiến vận hành.

Gồm 7 yếu tố, chia thành 2 nhóm:

• 3 yếu tố cứng (Hard elements) – dễ xác định, có thể ghi chép và đo lường
• 4 yếu tố mềm (Soft elements) – khó đo lường nhưng ảnh hưởng sâu tới tổ chức

5A. 3 YẾU TỐ CỨNG (Hard Elements)

Yếu tố	Câu hỏi trọng tâm	Ví dụ
Strategy (Chiến lược)	Doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược gì? Mục tiêu dài hạn là gì?	Chiến lược tăng trưởng thị phần qua nhượng quyền
Structure (Cơ cấu tổ chức)	Tổ chức được phân bổ vai trò, quyền hạn ra sao? Báo cáo theo cấp nào?	Cơ cấu theo chức năng: Kinh doanh, Thi công, CSKH
Systems (Hệ thống)	Có hệ thống nào hỗ trợ vận hành? Quy trình nội bộ, phần mềm ra sao?	CRM, ERP, SOP, hệ thống chấm công tự động

5 B. 4 YẾU TỐ MỀM (Soft Elements)

Yếu tố	Câu hỏi trọng tâm	Ví dụ
Shared Values (Giá trị chung)	Tư tưởng cốt lõi, niềm tin chung của tập thể là gì? Làm vì điều gì?	Trung thực – Trách nhiệm – Cầu tiến – Teamwork
Style (Phong cách lãnh đạo)	Lãnh đạo đang quản lý theo phong cách nào? Quyết liệt? Gắn kết? Tự chủ?	Phong cách lãnh đạo huấn luyện, thúc đẩy phản tư và phát triển
Staff (Nhân sự)	Tổ chức có đủ người? Có kế hoạch tuyển – giữ – phát triển nhân tài không?	Đội ngũ trẻ, linh hoạt, cần thêm kỹ năng phân tích số liệu
Skills (Năng lực)	Tổ chức có năng lực cốt lõi nào? Thiếu năng lực gì để đạt mục tiêu chiến lược?	Mạnh về thiết kế, yếu ở phân tích tài chính và tự động hóa

CÁCH SỬ DỤNG McKINSEY 7S

1. Đánh giá từng yếu tố hiện tại
2. Xác định điểm lệch (mismatch) giữa chiến lược và các yếu tố còn lại
3. Điều chỉnh đồng bộ – ví dụ: thay đổi chiến lược → cần thay đổi cơ cấu, đào tạo nhân sự, nâng cấp hệ thống…

Nhóm	Yếu tố	Nội dung trọng tâm
Hard	Strategy	Mục tiêu & kế hoạch chiến lược
	Structure	Cơ cấu tổ chức & báo cáo
	Systems	Hệ thống & quy trình vận hành
Soft	Shared Values	Giá trị văn hoá chung
	Style	Phong cách lãnh đạo & quản lý
	Staff	Đội ngũ, nhân lực, năng lực thực thi
	Skills	Kỹ năng & năng lực cốt lõi

Các ví dụ mẫu:

7S Elements	Comifood	House & Decor	Hồng Ký Mì Gia	Trung tâm trị liệu trẻ	TCBD (Coaching)
1. Strategy	Phát triển Miliket Premium, mở rộng thị trường nội địa và xuất khẩu	Đạt doanh thu 45 tỷ/năm, mở rộng khách dự án cao cấp	Tăng số chi nhánh, triển khai nhượng quyền	Phát triển hệ sinh thái can thiệp – tư vấn – đào tạo, chuẩn hóa SOP	Nhượng quyền giải pháp huấn luyện trọn gói cho SMEs
2. Structure	Cơ cấu theo sản phẩm – phòng ban độc lập (Kinh doanh, SX, MKT)	Cơ cấu theo chức năng: Thiết kế, D&B, Kinh doanh	Gia đình điều hành, phân nhánh theo địa điểm	Phòng trị liệu – Phòng kỹ thuật – Kinh doanh – Đào tạo	Cơ cấu theo mô hình dự án & đối tác huấn luyện
3. Systems	ERP nội bộ, hệ thống giám sát chất lượng ISO, báo cáo sản xuất	Quy trình D&B chuẩn hóa, CRM, lịch thi công số hóa	Vận hành bán hàng thủ công + POS đơn giản	Hệ thống quản lý khách hàng, hồ sơ can thiệp, đánh giá tiến độ	Nền tảng LMS, CRM huấn luyện, mẫu hóa tài liệu coaching
4. Shared Values	Chất lượng – Cam kết – Trách nhiệm với người tiêu dùng	Trung thực – Trách nhiệm – Hoàn thành công việc	Chân thành – Ổn định – Uy tín gia truyền	Tận tâm – Yêu thương – Khoa học – Đồng hành	Kỷ luật – Kết quả – Phát triển liên tục – Phụng sự cộng đồng
5. Style	Lãnh đạo định hướng kết quả, kết hợp điều hành – kiểm soát	Phong cách lãnh đạo gần gũi, huấn luyện đội ngũ	Lãnh đạo theo kinh nghiệm truyền thống gia đình	Lãnh đạo kiểu chuyên môn – định hướng chuyển hóa	Lãnh đạo theo phong cách huấn luyện – kiến tạo chuyển hóa
6. Staff	200+ nhân sự, đang tái cơ cấu đội R&D và MKT	35 nhân sự cốt lõi, đang mở rộng team dự án và sales	100+ nhân sự vận hành, cần đào tạo hệ thống	15–30 nhân sự: Trị liệu viên, giáo viên đặc biệt, hành chính	12 nhân sự cốt lõi, 20+ đối tác coach cộng tác
7. Skills	Sản xuất mì, đóng gói, kiểm soát chất lượng – đang nâng cấp branding	Thiết kế, thi công, tư vấn giải pháp công trình	Nấu mì tiềm chuẩn vị, vận hành bếp nhanh – thiếu kỹ năng MKT	Kỹ thuật can thiệp, giao tiếp phụ huynh, thiếu kỹ năng số hóa	Huấn luyện doanh nghiệp, chiến lược hóa quy trình, chưa tối ưu AI

6. Nhân sự phù hợp và phát triển lãnh đạo (People & Leadership Fit)

“Right people on the bus” – Jim Collins (2001)

• Giao đúng người – đúng việc – đúng thời điểm
• Phát triển đội ngũ lãnh đạo truyền cảm hứng và có năng lực thực thi

Công cụ: DISC, Talent Matrix, Leadership Pipeline, 9-box grid

Xem thêm: KHOÁ ĐÀO TẠO “CEO & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY – ỨNG DỤNG CÔNG CỤ CHIẾN LƯỢC”

Tham khảo: Khóa đào tạo “Kỹ năng lãnh đạo cho Quản lý cấp cao CxO”

Xem thêm: 5 bước xây dựng doanh nghiệp bền vững khởi đầu từ việc làm chủ thời gian và mục tiêu cá nhân

6.1 Talent Matrix – còn gọi là 9-BOX GRID

Talent Matrix (Ma trận nhân tài) – công cụ được sử dụng rộng rãi trong quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp đánh giá và phân loại nhân sự dựa trên hiệu suất (Performance) và tiềm năng phát triển (Potential).

Là công cụ trực quan để:

• Đánh giá năng lực nhân sự hiện tại
• Lên kế hoạch đào tạo – phát triển – kế thừa
• Ra quyết định về bổ nhiệm, luân chuyển, giữ chân hoặc đào thải

	Tiềm năng cao	Tiềm năng trung bình	Tiềm năng thấp
Hiệu suất cao	Ngôi sao (Stars) – kế thừa, giữ chân, phát triển lãnh đạo	Đang phát triển (High Performer) – đào tạo lãnh đạo tương lai	Chuyên gia ổn định (Solid Performer) – giữ vai trò chuyên môn
Hiệu suất trung bình	Cần khai phá (Emerging Potential) – tăng cường coaching, thử thách	Đáp ứng ổn (Core Contributor) – có thể ổn định lâu dài	Không rõ định hướng (Uncertain Fit) – cần theo dõi thêm
Hiệu suất thấp	Cần động lực (Underutilized Talent) – xem xét chuyển vị trí, tạo động lực	Hiệu suất thấp (Low Performer) – huấn luyện, giám sát	Không phù hợp (Low Fit) – cân nhắc loại bỏ

MINI BẢNG TÓM TẮT

Tiêu chí	Đánh giá
Hiệu suất (Performance)	Kết quả công việc – theo KPI, OKR, chất lượng – số lượng
Tiềm năng (Potential)	Khả năng phát triển lên vị trí cao hơn / năng lực học hỏi / thái độ

CÁCH ÁP DỤNG

1. Đánh giá từng nhân sự theo 2 trục: Hiệu suất – Tiềm năng
2. Xếp họ vào 1 trong 9 ô của ma trận 3×3
3. Lên kế hoạch hành động:
   • Giữ chân và phát triển nhóm “Ngôi sao”
   • Đào tạo nhóm “Emerging”
   • Giám sát, cải thiện hoặc chia tay nhóm “Low Fit”

6.2 Leadership Pipeline MODEL

Leadership Pipeline là Hệ thống phát triển lãnh đạo kế thừa, một mô hình nổi tiếng của Ram Charan, Stephen Drotter và James Noel, dùng để xây dựng đội ngũ lãnh đạo nhiều tầng, có năng lực thực thi chiến lược, đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp muốn phát triển từ bên trong thay vì tuyển lãnh đạo từ bên ngoài.

LEADERSHIP PIPELINE MODEL là Mô hình mô tả 6 cấp độ lãnh đạo kế tiếp nhau, mỗi cấp yêu cầu tư duy, kỹ năng, giá trị và thời gian phân bổ khác nhau.

Cấp độ	Chuyển đổi vai trò	Trọng tâm chuyển đổi	Ví dụ ứng dụng
1️⃣	Từ cá nhân → quản lý bản thân hiệu quả	Làm việc chủ động, có mục tiêu, đúng cam kết	Nhân viên chịu trách nhiệm KPI cá nhân
2️⃣	Từ nhân viên → quản lý nhóm đầu tiên	Từ “làm” sang “phân công – theo dõi – phát triển người khác”	Tổ trưởng tổ thi công, trưởng nhóm sales
3️⃣	Từ quản lý nhóm → quản lý cấp trung	Quản lý thông qua người khác (quản lý cấp dưới)	Trưởng phòng, quản lý khu vực
4️⃣	Từ quản lý cấp trung → quản lý chức năng	Tư duy chiến lược bộ phận, liên phòng ban, tối ưu quy trình	Giám đốc Marketing, Giám đốc vận hành
5️⃣	Từ quản lý chức năng → quản lý PT kinh doanh	Chịu trách nhiệm P&L, xây dựng chiến lược toàn công ty	CEO, COO, Tổng giám đốc
6️⃣	Từ điều hành → nhà lãnh đạo doanh nghiệp	Truyền cảm hứng, kế thừa lãnh đạo, tạo giá trị cho xã hội	Chủ tịch HĐQT, Founder, Business Coach cấp cao

TÓM TẮT 3 TRỤ CỘT PHÁT TRIỂN TRONG PIPELINE

Yếu tố cần phát triển	Thay đổi ở mỗi cấp độ
1. Kỹ năng (Skills)	Từ kỹ năng chuyên môn → quản trị con người → lãnh đạo chiến lược
2. Thời gian (Time)	Từ tập trung “làm việc” → “lãnh đạo” → “tư duy dài hạn & hệ thống”
3. Giá trị (Values)	Từ cá nhân → đội nhóm → tổ chức → xã hội

CÁCH ÁP DỤNG CHO DOANH NGHIỆP SME

1. Xác định cấp độ hiện tại của từng nhân sự
2. Tạo lộ trình phát triển lên cấp tiếp theo
3. Thiết kế chương trình đào tạo & huấn luyện theo “khoảng cách năng lực”
4. Kết hợp với hệ thống lương 3P & đánh giá 360 độ

Leadership Pipeline – Đánh giá & Phát triển Cá nhân

Tên nhân sự	Vai trò hiện tại	Vai trò kế tiếp	Khoảng cách kỹ năng	Kế hoạch phát triển
Nguyễn A	Trưởng nhóm Kinh doanh	Trưởng phòng Kinh doanh	Thiếu kỹ năng coaching, chưa biết lập ngân sách phòng	Coaching 1-1, tham gia lớp training 3 tháng nội bộ
Trần B	Giám đốc vận hành	CEO nội bộ	Thiếu tư duy chiến lược dài hạn, chưa nắm vững tài chính doanh nghiệp	Tham gia CLB CEO, học quản trị tài chính & leadership cấp cao

 

ỨNG DỤNG THỰC TẾ CHO DOANH NGHIỆP CỦA BẠN

Doanh nghiệp	Ứng dụng Pipeline vào đâu?
TCBD	Huấn luyện Coach thành Trainer → Leader vùng → Partner phát triển
Comifood	Đào tạo từ quản lý sản xuất → GĐ nhà máy → GĐ điều hành chuỗi
House & Decor	Trưởng nhóm thiết kế → Trưởng phòng → GĐ kỹ thuật hoặc GĐ dự án
Hồng Ký	Quản lý chi nhánh → GĐ vận hành vùng → COO toàn hệ thống
Trung tâm trị liệu	Nhân viên trị liệu → Trưởng nhóm can thiệp → Giám đốc chuyên môn

7. Văn hoá tổ chức hỗ trợ thực thi (Execution-driven Culture)

HBR: “Culture eats strategy for breakfast.” (Peter Drucker)

• Văn hóa kỷ luật – trách nhiệm – liên kết
• Tạo môi trường tin tưởng, phản hồi, học hỏi

Công cụ: Culture Canvas, Core Values Deployment, Leadership By Example

7.1 CULTURE CANVAS – KHUNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Culture Canvas – Khung xây dựng văn hóa doanh nghiệp, một công cụ trực quan giúp doanh nghiệp xác định, phát triển và truyền thông văn hóa tổ chức một cách chiến lược.

Mẫu này được phát triển dựa trên các nguyên lý từ Strategyzer, kết hợp với các mô hình thực tiễn từ Harvard Business Review, Culture Code của Netflix

Mục tiêu: Làm rõ các yếu tố cấu thành bản sắc văn hóa để truyền thông – huấn luyện – hành động nhất quán, từ lãnh đạo đến nhân viên.

7.2 BẢN MẪU CULTURE CANVAS (9 Ô)

Thành phần	Câu hỏi gợi ý	Ví dụ ứng dụng (House & Decor)
1. Purpose (Mục đích tồn tại)	Tại sao công ty tồn tại ngoài kiếm tiền?	Kiến tạo không gian sống đẳng cấp, nâng tầm giá trị sống của người Việt
2. Core Values (Giá trị cốt lõi)	Niềm tin nào không thể thỏa hiệp trong mọi hành vi?	Trung thực – Trách nhiệm – Hoàn thành – Hòa đồng – Cầu tiến
3. People Behaviors (Hành vi chuẩn)	Nhân sự cần thể hiện hành vi gì mỗi ngày để sống đúng giá trị?	Đúng giờ – Cam kết – Chủ động hỗ trợ – Phản hồi xây dựng – Dám nhận lỗi
4. Leadership Style (Phong cách lãnh đạo)	Lãnh đạo truyền cảm hứng bằng cách nào?	Lãnh đạo bằng nêu gương, huấn luyện, hành động thay vì chỉ đạo
5. Communication (Giao tiếp)	Giao tiếp nội bộ diễn ra như thế nào? Có minh bạch không?	Họp định kỳ, bảng tin nội bộ, giao tiếp trực tiếp – phản hồi 2 chiều
6. Recognition (Ghi nhận – Khen thưởng)	Nhân viên được ghi nhận như thế nào khi sống đúng văn hóa?	Gắn sao giá trị, công bố trong LION Meeting, thưởng nóng theo giá trị
7. Decision Making (Ra quyết định)	Giá trị văn hóa ảnh hưởng gì đến cách ra quyết định?	Ưu tiên cam kết với khách hàng – minh bạch chi phí – không lách luật
8. Symbols & Rituals (Biểu tượng – Nghi thức)	Biểu tượng, câu chuyện, hoạt động nào làm rõ nét văn hóa?	Ngày Văn Hóa H&D, huy hiệu “Người truyền cảm hứng”, họp giá trị tháng
9. Onboarding & Growth (Gia nhập & phát triển)	Văn hóa được truyền đạt cho người mới và phát triển ra sao?	Đào tạo văn hóa từ ngày đầu, đánh giá hành vi theo giá trị định kỳ

CÁCH ÁP DỤNG CULTURE CANVAS

1. Họp leadership hoặc toàn công ty, cùng brainstorm và điền đầy đủ 9 ô
2. Làm thành slide, infographic, bảng treo tường, poster văn hóa
3. Dùng để onboarding, đánh giá nhân sự, xử lý vi phạm văn hóa
4. Gắn văn hóa vào lương – thưởng – đề bạt để không chỉ là “khẩu hiệu”

8. Cơ chế đo lường – kiểm soát – phản hồi (Monitor & Adjust Continuously)

Kaplan & Norton: “What gets measured gets managed.”

• Định kỳ review chiến lược – đo lường tiến độ
• Có quy trình ra quyết định điều chỉnh nhanh – chuẩn

Công cụ: KPI Dashboard, Strategy Review Rhythm, Leading vs Lagging Indicators

STRATEGY REVIEW RHYTHM – CHU KỲ RÀ SOÁT CHIẾN LƯỢC

Strategy Review Rhythm (Chu kỳ rà soát chiến lược) – một hệ thống giúp doanh nghiệp theo dõi – đánh giá – điều chỉnh chiến lược liên tục để đảm bảo thực thi hiệu quả, thay vì chỉ rà soát 1–2 lần mỗi năm.

Mục tiêu: Biến kế hoạch chiến lược thành hành động có nhịp độ, được theo dõi và điều chỉnh thường xuyên – từ cấp lãnh đạo đến phòng ban và cá nhân.

CẤU TRÚC RÀ SOÁT CHIẾN LƯỢC THEO NHỊP (TỪ CAO ĐẾN THẤP)

Tầng	Tần suất	Nội dung cần rà soát	Người tham gia
Chiến lược tổng thể (OGSM / BSC)	6 tháng hoặc quý	Đánh giá tiến độ mục tiêu chiến lược, các đột phá, điều chỉnh định hướng nếu cần	CEO, Ban lãnh đạo, Cố vấn chiến lược
Chỉ tiêu/KPI cấp công ty	Hàng quý	Rà lại mục tiêu quý, các chỉ số kinh doanh – hiệu quả – chất lượng	CEO + Trưởng phòng chức năng
Chỉ tiêu phòng ban, OKR (Department KPIs)	Hàng tháng	Tiến độ các chiến dịch – hành động – hiệu suất nhóm	Trưởng phòng + Team leaders
Hành động tuần (OKR, Weekly Action Review – LION)	Hàng tuần	Kiểm tra việc triển khai OKR, kế hoạch tuần trước, cam kết tuần này	Trưởng nhóm + Nhân sự trực tiếp
Giao tiếp nội bộ & truyền động lực	Tuần / Tháng	Ghi nhận, truyền thông, cập nhật tiến độ & sự thay đổi chiến lược nếu có	HR, Truyền thông nội bộ

9. Kết nối truyền thông nội bộ – truyền cảm hứng (Communicate & Align)

“Only 5% of workforce understands the strategy.” – Norton (2005)

• Truyền thông thường xuyên, nhất quán
• Kết nối từ lãnh đạo đến nhân viên tuyến đầu

Công cụ: Internal Communication Plan, Town Hall, Leader-as-Storyteller

Xem thêm: KHOÁ ĐÀO TẠO “CEO & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY – ỨNG DỤNG CÔNG CỤ CHIẾN LƯỢC”

Tham khảo: Khóa đào tạo “Kỹ năng lãnh đạo cho Quản lý cấp cao CxO”

Xem thêm: 5 bước xây dựng doanh nghiệp bền vững khởi đầu từ việc làm chủ thời gian và mục tiêu cá nhân

10. Tư duy dài hạn & kiên trì (Strategic Discipline & Patience)

“Execution takes time. Stay focused and disciplined.” — McChesney et al., 4DX

• Không “đứt gánh” giữa chừng khi chưa có kết quả
• Biết kiên trì, nhưng không cố chấp – có tinh thần học hỏi và thích nghi

Công cụ: Execution Scorecard, Strategic Patience Framework

10.1 EXECUTION SCORECARD – THẺ ĐIỂM THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Execution Scorecard – Thẻ điểm thực thi chiến lược, giúp doanh nghiệp đo lường mức độ triển khai chiến lược hiệu quả thông qua các yếu tố then chốt (Key Execution Drivers). Công cụ này rất hữu ích để theo dõi không chỉ kết quả, mà còn tiến độ – cam kết – trách nhiệm – điều chỉnh của từng phòng ban và nhân sự.

Mục tiêu: Đo lường mức độ thực thi chiến lược một cách định lượng, định tính và định kỳ (tuần/tháng/quý), giúp tổ chức:

• Biết đang làm tốt hay kém phần nào
• Không để “chiến lược chỉ nằm trên giấy”
• Kết nối hành động hàng ngày với tầm nhìn dài hạn

CẤU TRÚC SCORECARD GỒM 5 TRỤ CỘT

Trụ cột	Ý nghĩa	Câu hỏi tự đánh giá
1️⃣ Rõ mục tiêu (Clarity)	Mọi người đều hiểu rõ mục tiêu và lý do chiến lược	Tôi có hiểu rõ mục tiêu & KPI phòng ban mình không?
2️⃣ Cam kết hành động (Commitment)	Có cam kết thực hiện đúng hạn và đúng trách nhiệm	Tôi có chủ động thực hiện phần việc của mình đúng thời hạn?
3️⃣ Theo dõi & đo lường (Tracking)	Có cơ chế kiểm tra, đo lường tiến độ cụ thể (dashboard, KPI, check-in)	KPI của tôi có được theo dõi hàng tuần/tháng không?
4️⃣ Giao tiếp (Communication)	Có thông tin minh bạch, feedback 2 chiều, phối hợp phòng ban	Tôi có biết kết quả của team khác để phối hợp kịp thời không?
5️⃣ Điều chỉnh & học hỏi (Adaptation)	Có linh hoạt điều chỉnh khi lệch hướng – không cố chấp làm sai	Khi có vấn đề, tôi có được hỗ trợ điều chỉnh & cải tiến nhanh không?

MẪU EXECUTION SCORECARD ĐỂ ĐIỂN ĐIỂM (TUẦN/THÁNG)

Trụ cột	Điểm tối đa	Điểm phòng ban tự chấm	Ghi chú cải tiến cụ thể
1. Rõ mục tiêu (Clarity)	10	8	Cần truyền thông rõ KPI mới cho Q3
2. Cam kết hành động	10	9	Một số thành viên cam kết nhưng chưa làm
3. Theo dõi – đo lường	10	7	KPI tuần chưa cập nhật thường xuyên
4. Giao tiếp – phối hợp	10	6	Thiếu meeting định kỳ liên phòng ban
5. Điều chỉnh & học hỏi	10	9	Đã cải tiến quy trình chăm sóc sau bán
TỔNG ĐIỂM	50	39	→ Xếp loại: Khá

 

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

Tổng điểm	Mức độ thực thi	Hành động gợi ý
45–50	Xuất sắc	Duy trì & chia sẻ kinh nghiệm
38–44	Khá	Tăng cường tracking và phối hợp chéo
30–37	Trung bình	Làm rõ KPI – nhắc lại mục tiêu – kiểm soát tiến độ
Dưới 30	Yếu	Đào tạo lại tinh thần thực thi – cải tổ hệ thống

Lịch sử dụng Execution Scorecard

Chu kỳ	Người chấm	Phòng ban	Tổng điểm	Hành động kế tiếp
Tuần 1 – Tháng 7	Trưởng phòng KD	Kinh doanh	39	Gửi lại KPI Q3 cho đội + họp team
Tuần 1 – Tháng 7	Trưởng phòng Thiết kế	Thiết kế – D&B	42	Duy trì & mentoring nhóm junior

10.2 STRATEGIC PATIENCE FRAMEWORK

Strategic Patience Framework – Mô hình Kiên trì chiến lược, giúp doanh nghiệp giữ vững định hướng dài hạn, không rơi vào bẫy “nôn nóng đổi chiến lược”, nhưng cũng không mù quáng bám chiến lược sai. Mô hình này đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang tăng trưởng hoặc tái cấu trúc.

Mục tiêu: Giúp lãnh đạo và đội ngũ:

• Biết khi nào nên kiên trì với chiến lược đang theo đuổi
• Biết khi nào nên điều chỉnh, xoay trục (pivot)
• Duy trì sự kiên định, nhất quán nhưng vẫn nhạy bén và linh hoạt

THÀNH PHẦN CHÍNH CỦA FRAMEWORK

Thành phần	Câu hỏi gợi ý	Ví dụ áp dụng tại SME
1. Mục tiêu chiến lược rõ ràng (Clear Long-term Vision)	Chúng ta đang hướng tới điều gì 3–5 năm tới? Có cam kết không đổi không?	Xây dựng chuỗi 30 quán ăn đạt 200 tỷ doanh thu
2. Logic chiến lược hợp lý (Strategic Logic)	Mô hình hiện tại có khả năng sinh lời và mở rộng không? Có thị trường?	Mì vịt tiềm bí quyết gia truyền, nhu cầu ổn định
3. Dữ liệu phản hồi ngắn hạn (Short-term Signals)	Kết quả tuần/tháng có theo đúng tiến trình không? KPI đang lệch ở đâu?	Số đơn đặt hàng tăng chậm nhưng NPS cao dần
4. Hành động kiên trì đều đặn (Consistent Action Rhythm)	Có đang thực hiện hành động nhỏ mỗi ngày, mỗi tuần không?	Đăng bài FB đều, test combo sản phẩm mỗi tuần
5. Khả năng thích nghi thông minh (Smart Adaptation)	Có cơ chế đánh giá – học hỏi – điều chỉnh không? Hay cứ “cố làm tới”?	Thay đổi thông điệp quảng cáo theo mùa, không đổi định vị lõi
6. Mốc đánh giá chiến lược định kỳ (Strategic Review Gates)	Bao lâu thì xem lại toàn bộ chiến lược? Ai là người đánh giá?	Họp OGSM 3 tháng/lần với cố vấn và ban lãnh đạo

Strategic Patience Canvas – Khung Kiên Trì Chiến Lược

Thành phần	Trạng thái hiện tại	Hành động cải tiến
1. Tầm nhìn chiến lược rõ ràng
2. Logic chiến lược hợp lý
3. Dữ liệu phản hồi ngắn hạn
4. Nhịp hành động đều đặn
5. Thích nghi thông minh
6. Mốc đánh giá chiến lược định kỳ

CÁCH ÁP DỤNG CHO DOANH NGHIỆP SME

• TCBD: Kiên trì theo đuổi chiến lược nhượng quyền huấn luyện – nhưng test thông điệp từng nhóm khách hàng (coaches, DN lớn, đối tác đào tạo)
• Hồng Ký: Không đổi công thức nấu và định vị “vị truyền thống” – nhưng điều chỉnh menu, cách đóng gói, kênh marketing
• House & Decor: Tập trung khách hàng dự án lớn – nhưng sẵn sàng xoay team hỗ trợ khách hàng dân dụng nếu thị trường chậm lại

Nguồn (Scopus/HBR)

1. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Harvard Business Press.
2. Ghezzi, A. (2013). Revisiting business strategy under discontinuity. Management Decision.
3. Lee, S. M., & Trimi, S. (2018). Innovation for creating a smart future. Journal of Innovation & Knowledge.
4. McChesney, C., Covey, S., & Huling, J. (2012). The 4 Disciplines of Execution.